在激烈的市場競爭中，作為企業(yè)核心競爭力——成本控制力的重要性凸現(xiàn)出來。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品具有市場競爭力的主要因素就是價(jià)格，而決定產(chǎn)品價(jià)格高低的主要因素則是成本，因?yàn)橹挥薪档土顺杀?，才有可能降低產(chǎn)品的價(jià)格。

　　以汽車行業(yè)為例，從低檔到高檔，中國轎車無一幸免地委身降價(jià)，這時(shí)各大廠商紛紛由以前的高投入高產(chǎn)出轉(zhuǎn)向了嚴(yán)格實(shí)行成本控制。神龍今年的制造成本下降了15%，供應(yīng)商成本下降了10%；一汽大眾1～9月降低成本總計(jì)達(dá)到18億元；東風(fēng)雷諾項(xiàng)目將在關(guān)鍵總成、配套體系、網(wǎng)絡(luò)、物流方面與東風(fēng)日產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)合作，以最大限度降低成本。

　　成本控制已經(jīng)成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)之一。成本控制目標(biāo)不僅僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)是控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容，即全過程的控制?？墒蔷唧w到如何實(shí)現(xiàn)全過程成本的有效控制，卻又不是那么容易。所謂有效控制，即力求以最小化的成本得到最大化的收益，也就是說，每一分的成本都花在刀刃上。

　　為實(shí)現(xiàn)有效成本管理，企業(yè)通常采取三種方法：高度集權(quán)，部分授權(quán)和親信授權(quán)。高度集權(quán)是指不管支出金額大小，全都要經(jīng)過最高管理者的簽字，只要沒有最高管理者的簽字，哪怕是一分錢的支出財(cái)務(wù)也不能批準(zhǔn)；部分授權(quán)是指中層經(jīng)理們有一定限額的審批權(quán)，超過限額就必須請上一級主管簽字，層層審批，直到最高管理者；親信授權(quán)是許多民營企業(yè)的特色，財(cái)務(wù)的審批全部靠親信（往往也是親戚）把關(guān)，凡是財(cái)務(wù)開支全部由親信確認(rèn)，然后是自己簽字，外人一概不用。

　　從整體上來看，企業(yè)的這些做法通常效果都不大好。

　　高度集權(quán)的管理者會逐漸被種種瑣事淹沒，每天的大部分時(shí)間都被消耗在簽字上面，這樣的結(jié)果一方面是不能保證簽字的質(zhì)量，到底哪些該花哪些不該花還是一筆糊涂賬，反而不能達(dá)到控制成本的目的；另一方面，管理者主要應(yīng)該做的是公司戰(zhàn)略規(guī)劃，對大局的把握等，如果把時(shí)間都花在研究每筆成本的支出上，很有可能會在關(guān)鍵時(shí)刻錯(cuò)過商機(jī)。

　　部分授權(quán)的方法則容易導(dǎo)致信息不對稱所造成的風(fēng)險(xiǎn)。中層經(jīng)理既有動機(jī)也有可能將超過權(quán)限的款項(xiàng)分開來簽報(bào)，從而使辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等猛漲。況且，在實(shí)行績效考核的條件下，對于跟自己績效關(guān)系并不大的成本控制，中層經(jīng)理們很可能不會盡心盡力地把關(guān)。而行政部門對以上兩種情況又束手無策。

　　選擇親信授權(quán)在一定程度上能更好地節(jié)約開支，但是卻極有可能使公司變得沒有活力，員工情緒低落，工作效率低下，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，時(shí)間一長會造成人才流失。

　　那么，究竟應(yīng)該如何才能實(shí)現(xiàn)成本的有效控制呢？

　　實(shí)際上，企業(yè)的每一個(gè)工作人員都會對成本控制的過程產(chǎn)生影響，但是，成本控制的重點(diǎn)并不是這些單個(gè)的個(gè)體，而是作為這些個(gè)體直接領(lǐng)導(dǎo)者的部門負(fù)責(zé)人。因此，成本控制應(yīng)該是一個(gè)全體參與、部門重點(diǎn)控制的過程。

　　如果企業(yè)中的每個(gè)部門經(jīng)理都能夠?qū)Ρ静块T實(shí)施真正有效的成本控制，那么加總起來也就實(shí)現(xiàn)了整個(gè)企業(yè)的成本控制目標(biāo)。所以說，現(xiàn)代企業(yè)對部門經(jīng)理的職能界定最主要的一項(xiàng)應(yīng)該是：對本部門的成本進(jìn)行有效控制。

　　因此，成本控制的一個(gè)有效工具就是實(shí)行以部門為單位的“部門核算”方法。

　　部門核算是指從收益和支出兩個(gè)角度綜合考慮，充分授權(quán)部門經(jīng)理對本部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)控制。這種方法并不意味著高層管理者完全放權(quán)，而是在對每個(gè)部門下達(dá)收益、成本及利潤指標(biāo)的前提下，高層管理者才充分放權(quán)。在這些指標(biāo)的指導(dǎo)和控制下，部門經(jīng)理可以自行決定本部門的收支項(xiàng)目。企業(yè)高層指定財(cái)務(wù)、行政、審計(jì)等部門（或?qū)ｍ?xiàng)小組）定期進(jìn)行監(jiān)督檢查、費(fèi)用稽核，定期進(jìn)行公布，年終進(jìn)行匯總，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。在成本控制的過程中，部門經(jīng)理對整個(gè)部門的費(fèi)用支出有充分的自主權(quán)，但同時(shí)也承擔(dān)完全的責(zé)任。

　　由于部門經(jīng)理擔(dān)負(fù)著實(shí)現(xiàn)利潤的重要職責(zé)，一般的核算辦法中都包含這樣的信息：凡年度成本低于預(yù)算、利潤高于預(yù)算的部分按比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)的方法是按照一定比例進(jìn)行部門提留或是作為考核其績效的一個(gè)組成部分進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，反之進(jìn)行相應(yīng)懲罰。同時(shí)，年度費(fèi)用的控制結(jié)果也可能直接影響部門經(jīng)理下一年度的薪資待遇。由于責(zé)任具體到個(gè)人，企業(yè)便可通過部門經(jīng)理，從而達(dá)到對各個(gè)員工在成本控制意識方面的培養(yǎng)。并且，在各個(gè)部門經(jīng)理之間還能產(chǎn)生一種競爭觀念，促使各部門更加重視成本控制。

　　當(dāng)然，部門核算的指標(biāo)不應(yīng)僅僅局限于經(jīng)濟(jì)收支，還應(yīng)該有其他指標(biāo)，如薪資、嘉獎(jiǎng)、員工帶薪休假等。

　　實(shí)施部門核算最重要、也最關(guān)鍵的問題是：怎樣確定部門的預(yù)算，預(yù)算高了失去核算的意義，預(yù)算低了部門會難以運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)鍵就是確定這個(gè)“度”。要想處理好這個(gè)問題，就必須發(fā)動財(cái)務(wù)、行政部門（成本運(yùn)行部門）的力量，在制定指標(biāo)的同時(shí)，考慮縮小執(zhí)行周期，比如一個(gè)季度。在第一、二個(gè)（甚至更多）考核周期內(nèi)依照實(shí)際進(jìn)行微調(diào)，需要一段試運(yùn)行。一般來說，費(fèi)用具體預(yù)算指標(biāo)的確定比重有：人員辦公費(fèi)用70%，設(shè)備設(shè)施維護(hù)（折舊）25%，其他不可預(yù)見支出5%.

　　采用部門核算的方法有很多優(yōu)點(diǎn)，充分授權(quán)部門經(jīng)理的做法，能夠極大地調(diào)動中層管理人員、員工的積極性和責(zé)任心；由于成本利潤與個(gè)人（部門）利益掛鉤，因此每個(gè)部門、每個(gè)主管、每個(gè)員工都會密切關(guān)注成本利潤，追求最低成本和最大利潤，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本降低和利潤最大化。

　　綜上所述，成本控制的部門核算方法就是：明確部門經(jīng)理的職責(zé)權(quán)限，將對本部門成本費(fèi)用的控制任務(wù)作為考核和監(jiān)督部門經(jīng)理的重要內(nèi)容之一，通過部門經(jīng)理的控制以及員工的普遍監(jiān)督達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的“成本控制”目的。

　　通過這種方式進(jìn)行的成本控制，能夠較為有效地解決企業(yè)費(fèi)用控制難題，這將有益于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。